Organizacion GEN

La organización GEN se compone de un grupo de empresas especializadas en la selección, administración y protección del talento humano, con mas 30 años de experiencia en el mercado; cuentamos con oficinas en la principales ciudades del país y está conformado por un equipo interdisciplinario de profesionales en áreas como, salud ocupacional, psicología, derecho, financiera y seguridad social, entre otros.


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La transparencia por sí sola no arregla todos los problemas |

— Leer en www.hbr.es/transparencia/214/no-lo-cuente-todo-demasiada-transparencia-puede-ser-contraproducente

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“Conflicto productivo”: el verdadero valor de la colaboración entre equipos |

Especialistas en administración y protección del talento humano
— Leer en www.hbr.es/colaboraci-n/476/colaborar-no-tiene-sentido-sin-tensi-n-desacuerdo-y-conflicto


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No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discursos |

No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discurso
— Leer en www.hbr.es/liderazgo/48/no-se-equivoque-ser-buen-l-der-no-consiste-en-dar-buenos-discursos

@organizaciongen Especialistas en administración y protección del talento humano


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Equilibrar cuerpo y tecnología: la nueva dimensión de la conciliación | Harvard Business Review en Español

El equilibrio entre trabajo y vida privada se traslada ahora al equilibrio entre cuerpo y tecnología. Comienza la lucha contra las pantallas.
— Leer en hbr.es/conciliaci-n/713/apagar-el-m-vil-tambi-n-es-conciliar

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La participación de sus trabajadores de edad

Servicios de Empleos Temporales www.puntoempleo.com.co

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Los trabajadores de edad – los que están en o acercándose a la edad tradicional de jubilación de 65 – son el segmento de mayor crecimiento de la fuerza de trabajo y uno de los grupos de más rápido crecimiento en la población general. En los EE.UU. el número de personas mayores de 65 años aumentará en aproximadamente un 66% de aquí a 2035. El crecimiento se explica en parte por la generación Baby Boomer, pero más aún por una mayor esperanza de vida que está creando año más saludables por más personas.

Como aprendimos en nuestra investigación para nuestro libro, La gestión de los trabajadores de edad, las personas que tengan 65 años hoy tienen casi el mismo riesgo de mortalidad o enfermedad grave como los que estaban en sus mediados de los años 50 hace una generación. El porcentaje de la población mayor de 65 años que se encuentran en grave riesgo de mortalidad o enfermedad que amenaza la vida crecerá sólo un 16% de aquí a 2035, lo que significa que habrá una gran cohorte de individuos sanos en ese grupo de edad que quieren y la necesidad de trabajar. Estos cambios demográficos tendrán transformar el mercado laboral de Estados Unidos y de la sociedad en su conjunto. Cualquier empleador que quiera contratar a una mano de obra cualificada, motivada y disciplinada no puede permitirse el lujo de ignorar.

Y, sin embargo, estos trabajadores están siendo ignorados en cierta medida. Alrededor de tres cuartas partes de las personas de la jubilación tienen desde hace algún tiempo, dijo que les gustaría seguir trabajando en alguna capacidad, sin embargo, sólo alrededor de un cuarto de ellos realmente hacen. Algo les está impidiendo trabajar, y ese algo es en el lado de los empleadores.

Involucrar a la fuerza de trabajo mayor no debería ser un gran desafío. Los trabajadores de edad tienden a estar en la fuerza de trabajo porque quieren ser – relativamente pocos buscar trabajo porque los necesitan para sobrevivir. (Durante la Gran Recesión que escuchamos mucho sobre la gente al no ser capaz de retirarse a causa de las finanzas, sino que estamos escuchando que menos ahora.) Los trabajadores mayores quieren seguir trabajando en primer lugar porque los mantiene comprometido con otras personas, y también a sentir como si están contribuyendo. El dinero es más abajo en la lista. Los trabajadores de edad también saben lo que se están metiendo y lo que se requiere cuando aceptan un trabajo – mucho más que los trabajadores más jóvenes.

Así que, ¿por qué no estamos viendo los empleados más mayores en la fuerza de trabajo? El problema parece estar en la puerta en el primer lugar. La discriminación es sin duda una de las razones. La evidencia sugiere que somos más sesgada en nuestros puntos de vista de los individuos mayores de lo que somos de las minorías y las mujeres. Es fácil ver que el sesgo si comparamos las imágenes que vienen a la mente cuando contrastamos las palabras “más viejo”, que nos lleva a los estereotipos negativos, y “experimentado”, que nos lleva a los positivos.

El otro desafío es el miedo. Supervisores más jóvenes a menudo tienen miedo de gestión de los empleados de más edad debido a que estos trabajadores de mayor edad tienen más experiencia que ellos. Los administradores menos experimentados pueden preguntarse, “¿Cómo puedo decir:” Haz esto porque conozco mejor “cuando a menudo no sé mejor?” Los trabajadores de edad también pueden tener algunos problemas iniciales siendo gestionado por los supervisores más jóvenes, especialmente aquellos con menos experiencia práctica de lo que tienen. Pero le toca a los supervisores para dar forma a la relación que comienza con la primera interacción diciendo cómo quieren utilizar la experiencia de los trabajadores de edad, al tiempo que señala cuáles son sus propias responsabilidades son para el establecimiento de objetivos y responsabilizar a las personas.

No es sólo una cuestión de confianza. Supervisores más jóvenes pueden encontrar que lo que funciona con la mayoría de su personal no funciona para los empleados de más edad. No son tan temerosos de ser despedidos (que ya estamos en la edad de jubilación) y tienen menos interés en las promociones o un gran premio en el futuro.

Así que, ¿cómo mantener un trabajador mayor participado? Comienza reconociendo y aprovechando su experiencia. Ciertamente esto es cierto para cualquier grupo de edad: Todo el mundo quiere su experiencia para ser reconocido, sobre todo por el jefe. Pero con los trabajadores de edad, es aún más importante, ya que suelen tener mucha experiencia – por lo ignora es especialmente irritante. Y los trabajadores de más edad a sí mismos pueden ser espinosa acerca de ser manejado por alguien que sabe menos de lo que hacen.

Los militares han desarrollado algunas buenas tácticas para reconocer y apreciar la experiencia de los trabajadores de más edad sobre la base de los esfuerzos de generaciones de oficiales jóvenes recién salidos de la universidad y que luchan para gestionar mayores, sargentos más experimentados. Los líderes militares ahora aconsejan a los oficiales para tratar a sus subordinados con experiencia como socios, al menos detrás de las escenas. El supervisor todavía está a cargo, pero está perdiendo la oportunidad (y es más probable que cometer un error) si no comprueba con sus subordinados con más experiencia – al menos para escuchar sus pensamientos – antes de tomar decisiones importantes. El supervisor todavía establece los objetivos y mantiene a las personas responsables de su cumplimiento. Pero los subordinados tienen mucho que decir en la ejecución, y cuando salen de sus reuniones privadas con sus gerentes, tienen que estar en la misma página.

En el lugar de trabajo, es útil para llegar con los trabajadores de edad individuales para preguntarles qué problemas podían prever en la ejecución de una tarea específica (“Esto es lo que tenemos que hacerlo”). Si usted no toma ningún consejo que ofrecen, que es útil para explicar por qué no (“Sé que es una fecha límite agresivo, pero es importante terminar esto antes de la nueva gerente asume el control”).

En términos de sus intereses, los trabajadores de mayor edad tienden a ser más como los trabajadores jóvenes que al igual que sus pares de mediana edad. Sus grandes necesidades financieras son normalmente detrás de ellos, el trabajo es a menudo una fuente de interacción social para ellos, y ellos se preocupan más por las buenas obras que su empleador podría estar haciendo que las cohortes de mediana edad. Los supervisores deberían considerar dar mayores obras empleos con más interacción con el cliente (trabajos de primera línea) o los que tratan con los clientes internos.

La investigación también sugiere que la elaboración de los trabajadores mayores y jóvenes ayuda a ambos grupos se desempeñan mejor. Son buenos aliados en parte debido a sus intereses similares, pero a causa de sus diferentes etapas de la vida, que son menos competitivos entre sí que los trabajadores de la misma cohorte de edad que podría ser. Eso significa que son más propensos a ayudarse unos a otros y formar buenos equipos.

La conclusión es que las empresas que buscan aumentar la participación, el rendimiento y la lealtad tiene que hacer un trabajo mucho mejor de participar este crecimiento – y valiosa – segmento de la fuerza laboral. Para los empresarios que dicen que quieren una plantilla capaz de “golpear el funcionamiento de tierra,” que no necesita entrenamiento o tiempo de aceleración de averiguar qué hacer, que será de conciencia, y que sabe cómo llevarse bien con los demás, los trabajadores de edad son la pareja perfecta.

Fuente: Harvard Business By: Peter Cappelli

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Lo que las empresas hacen para no dejar ir trabajadores

Aunque tradicionalmente los empleados tienen que hacer todo lo posible por congraciarse con sus jefes, esta tendencia ha empezado a cambiar en algunos sectores.

Atrás están quedando los días en que los departamentos de recursos humanos se dedicaban única y exclusivamente a generar buenos ambientes de trabajo, eficientes culturas organizacionales y modelos atractivos de compensación.

Reclutar y retener talento se ha convertido en la máxima preocupación de los directores de recursos humanos en las organizaciones en la actualidad.

La nueva prioridad para los encargados de recursos humanos quedó establecida en el Barómetro Global de Recursos Humanos 2013, una encuesta realizada por Michael Page, división de PageGroup, a más de 4.300 responsables de esta área en empresas de los cinco continentes.

El reto del reclutamiento parte del hecho de cada vez es más difícil para las organizaciones conseguir nuevos talentos.

De acuerdo a la encuesta, la mitad de las organizaciones considera la búsqueda de candidatos calificados ‘difícil’ o ‘muy difícil’ y únicamente al 1% le resulta ‘muy fácil’.

Ante la escasez de talento identificado, la retención de empleados también ha empezado a ocupar un papel preponderante en el accionar de los directores de recursos humanos en las empresas, hasta el punto de que el 93% de los consultados a través del Barómetro Global de Recursos Humanos manifestó que cuenta con estrategias para mejorar la satisfacción de los empleados.

Aunque la encuesta se aplicó a nivel mundial y los resultados difieren según regiones, para el caso puntual de Latinoamérica la capacitación y el desarrollo son las prácticas más utilizadas para retener empleados, incluso superando a lo que eran ítems tradicionales como los de una mejor compensación o la obtención de beneficios adicionales.

“Se está viviendo en un mercado muy cambiante, dinámico y competido donde los profesionales valoran otro tipo de beneficios además de los económicos. Es por eso que hay casos como el colombiano en el que por lo menos un 71% de las compañías tienen dentro de sus prioridades en el 2013 realizar prácticas encaminadas a la retención de sus empleados y al equilibrio trabajo-vida”, comenta Axel Dono, gerente ejecutivo de Michael Page en Colombia.

Según el Barómetro, entre las principales herramientas utilizadas actualmente para la retención de los empleados se destacan los vales de beneficios (que incluyen ciertos días o beneficios canjeables en el momento en el que el profesional lo requiera); el denominado home office que se da dependiendo del cargo; las actividades enfocadas en el bienestar del empleado y su familia; y por último el propósito de aumentar la compensación total salarial.

La encuesta, elaborada por Michael Page a empresas de diferentes sectores en todo el mundo, también permite concluir que la creciente dificultad para encontrar y reclutar buenos gerentes esta´ llevando a las empresas a la adopción de canales múltiples para buscar candidatos idóneos, en donde las principales tres soluciones son: bolsas de trabajo en línea (utilizadas por el 91% de los líderes de recursos humanos encuestados), sitio web propios de la compañía (84%) y empresas de reclutamiento (83%).

Para los líderes de recursos humanos consultados, las empresas de reclutamiento son la mejor ruta para descubrir y reclutar en los niveles gerencial y superior. Esta es una práctica común a nivel mundial en todas las regiones y se encuentra de manera consistente a nivel país.

“El uso de empresas de reclutamiento aventaja por mucho los métodos como las incentivas de referencias y medios impresos. Incluso, de manera sorprendente dada su popularidad en crecimiento, las plataformas de redes sociales se quedan muy atrás. Podemos suponer que los líderes de recursos humanos consideran que trabajar junto a profesionales de reclutamiento representa una garantía de servicio, calidad y resultados que pueden compensar los riesgos asociados con el reclutamiento del mejor talento gerencial”, concluye Axel Dono.

Fuente finanzaspersonales.com

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