La organización GEN se compone de un grupo de empresas especializadas en la selección, administración y protección del talento humano, con mas 20 años de experiencia en el mercado; cuenta con oficinas en la principales ciudades del país y está conformado por un equipo interdisciplinario de profesionales en áreas como, salud ocupacional, psicología, derecho, financiera y seguridad social, entre otros.


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La transparencia por sí sola no arregla todos los problemas |

— Leer en www.hbr.es/transparencia/214/no-lo-cuente-todo-demasiada-transparencia-puede-ser-contraproducente

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“Conflicto productivo”: el verdadero valor de la colaboración entre equipos |

Especialistas en administración y protección del talento humano
— Leer en www.hbr.es/colaboraci-n/476/colaborar-no-tiene-sentido-sin-tensi-n-desacuerdo-y-conflicto


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No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discursos |

No se equivoque, ser buen líder no consiste en dar buenos discurso
— Leer en www.hbr.es/liderazgo/48/no-se-equivoque-ser-buen-l-der-no-consiste-en-dar-buenos-discursos

@organizaciongen Especialistas en administración y protección del talento humano


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Equilibrar cuerpo y tecnología: la nueva dimensión de la conciliación | Harvard Business Review en Español

El equilibrio entre trabajo y vida privada se traslada ahora al equilibrio entre cuerpo y tecnología. Comienza la lucha contra las pantallas.
— Leer en hbr.es/conciliaci-n/713/apagar-el-m-vil-tambi-n-es-conciliar


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Cinco claves para crear un equipo destinado al éxito

Organizacion GEN, Cinco claves para crear un equipo destinado al exito.

Es importante que los especialistas en Recursos Humanos colaboren en la formación de grupos participativos y comprometidos con los objetivos de la organización. Formar un equipo unido es una de las claves en la arquitectura invisible del éxito.

Formar un equipo unido es una de las claves en la arquitectura invisible del éxito, aunque, como todo lo simple, es mucho más fácil decir que poner en práctica lo necesario para permitir el desarrollo de este tipo de relación.

Existen distintas técnicas de formación de grupos, pero al momento de elegir una buena estrategia es importante evitar situaciones que puedan tornarse invasivas o forzadas para los participantes. Un equipo de trabajo no implica necesariamente amistad, sino la capacidad de empatía para cuidarse entre sí y no verse como un simple engranaje dentro de la maquinaria de la compañía.

Estudio

“Según un estudio del Laboratorio de Dinámica Humana del Instituto de Tecnología de Massachusetts, el éxito de un gran equipo está basado en cómo se comunican durante las reuniones informales. Los equipos que se comunican en una relación cara a cara con mayor continuidad, logran mayor compromiso y conexiones con otros grupos de interés, teniendo más posibilidades de alcanzar sus objetivos.”

Las dinámicas de formación de equipos pueden ayudar a los empleados a sentirse valorados y motivados para dar lo mejor de su potencial. Meta4 presenta las estrategias que han demostrado los mejores resultados para la unión de un equipo:

1) Voluntariado: Las mejores actividades son aquellas que despiertan un sentimiento de orgullo entre los participantes. La generación de los millennnials se muestra muy interesada en las empresas con iniciativas de responsabilidad social y ambiental claras. Según un informe de Compañía de Talentos sobre los jóvenes de América Latina, el 71 por ciento afirmó que conoce los valores y creencias de la empresa de sus sueños.

Una sólida estrategia de responsabilidad social empresarial puede ayudar a una compañía a construirse como un referente atractivo para el talento joven. Por ello, se deben impulsar actividades en las que los empleados sientan que su tiempo no sólo se limita a una contribución económica de la empresa, sino que también participan en el mejoramiento social de la comunidad en la que viven.

2) Deporte: Permite a los empleados unirse, más allá de las tareas diarias laborales, de una manera entretenida. El fútbol sala es uno de los preferidos en América Latina y por tradición es fuente de anécdotas en las oficinas. Incentiva actividades dentro y fuera de la oficina, incluso pequeñas competencias con otras empresas, para despertar el espíritu de equipo.

3) Viajes: Son una de las mejores oportunidades para la unión de un grupo, especialmente cuando existe un objetivo común como, como la presentación de resultados ante un cliente o ganar uno nuevo. Además del tiempo compartido en una oficina, en estos momentos cada persona tiene su oportunidad de demostrar su potencial y ser valorados por sus propios compañeros directamente en situaciones de gran importancia para la organización.

4) Actividades de desarrollo profesional: Workshops de calidad pueden dar la oportunidad a los equipos para mantenerse actualizados y desarrollar relaciones profesionales en un nuevo contexto. Además, permiten conectarse con otros equipos y facilitar la innovación de una empresa.

5) Días especiales: Aniversarios de trabajo en la compañía, cumpleaños, día del amigo u otras efemérides son excelentes oportunidades para unir a las personas en una celebración, permitiendo un mejor conocimiento del equipo en una situación cómoda y distendida.

Además de la unión de un equipo, es esencial que cada participante comprenda su rol específico en la generación del éxito, se sienta conectado al objetivo final y sepa aprovechar las fortalezas.

La tarea de formar un equipo y motivarlo es una tarea difícil porque no es una cuestión de seleccionar simplemente a los más capacitados sino aquellos que puedan fomentar una buena energía de trabajo y la creatividad necesaria para innovar de manera significativa.

Fuente: Canal de Recursos Humanos

Imagen4

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Gestione la atención de su equipo

Especialistas en Administración y Protección del Talento Humanos http://www.organizacionGEN.com

¿Cuál es su recurso más escaso en el trabajo?

La mayoría responde, sin dudarlo, que es el momento. Sin duda, es finito, pero yo diría que el tiempo no es en realidad su recurso más escaso. Después de todo, todo el mundo tiene la misma cantidad de tiempo, y las diferencias individuales en la productividad todavía puede ser enorme.

Una mejor respuesta podría ser su atención – su capacidad personal para atender a las cosas correctas para la cantidad adecuada de tiempo. Como premio Nobel Herbert Simon sugirió por primera vez hace 40 años, cuando la información es abundante, la atención se convierte en el recurso escaso.

Así que tal vez el mayor desafío que enfrentamos como individuos en el trabajo, y como líderes, es la gestión de la atención. Esto significa ser reflexivo y disciplinado sobre cómo nos dividimos nuestro tiempo entre las diferentes actividades, y también sobre cómo animar a otros a centrarse en las cosas correctas. Cómo?

Primero, considere a sí mismo como un miembro. Si la atención es su recurso más escaso, lo primero que hay que hacer es disciplinarse para evitar interrupciones. Así que si usted está trabajando en algo que necesita enfoque real – por ejemplo, escribir un informe – luego cambiar su teléfono en modo silencioso, y cerrar Outlook y Facebook. Esto es algo obvio, pero es sorprendente la frecuencia con que no lo hacemos, y la facilidad con que se desvíe.

En segundo lugar, y más difícil, es averiguar cuándo dejar de recopilación de información. Cuando yo era un estudiante de doctorado, el costo de adquirir información fue alto – Tuve que ir a la biblioteca y tomar mis propias copias de los informes anuales o de documentos académicos. Hoy en día, estos costes se han reducido drásticamente, pero el resultado neto de un fácil acceso a la información es que a menudo nos mantenemos en la recogida de información a largo después de que tengamos suficiente para tomar una decisión o escribir un informe. ¿Cómo podemos evitar esta “parálisis por análisis”? El mejor enfoque es desarrollar su hipótesis o un argumento desde el principio, por lo que su búsqueda se centra en apoyar o refutar ese argumento. Si eso no funciona, simplemente dése un plazo. Una regla que uso cuando se trabaja con colaboradores es asegurar que tengo algo para enviar a ellos por el final del día: esto me ayuda a evitar entrar en un proceso de búsqueda abierta.

En tercer lugar, a pesar de que vivimos en una era de la información ubicua, no debemos tener miedo de llevar nuestra intuición y la emoción a la mesa. Es tentador buscar pruebas para apoyar todos los argumentos que hacemos, pero los líderes de negocios más exitosos – Jack Welch a Steve Jobs a Jeff Bezos – siempre han tratado de combinar el pensamiento racional e intuitiva. Una onza de visión real vale una libra de datos.

Finalmente, cuando tenemos acceso a la información abundante, también tenemos que encontrar tiempo para la reflexión. Piense en esto como una versión de baja tecnología de la meditación o la atención plena: simplemente significa crear saltos en el día, tal vez durante un viaje o durante el ejercicio, en el que dar sentido a los estímulos que han sido bombardeados con, y donde se les permite a sus ideas a gestar. Cuando me siento distraída, un baño de media hora es la mejor manera que conozco para despejar mi mente y aclarar mis siguientes prioridades de trabajo.

Ahora, tenga en cuenta su papel como gerente. Recuerde que su equipo se distrae tan fácilmente como tú. Los miembros del equipo también son muy sensibles a los estímulos y señales que vienen desde arriba. Si empiezas a hablar de, digamos, una iniciativa de reducción de costos inminente, está manipulando la atención de tu equipo, te guste o no. Los cambios en los títulos de trabajo, para el diseño de la oficina, a la orden del día de la reunión semanal, a las decisiones acerca de quién es ascendido – todos estos son “señales” de atención, que en conjunto dan forma a las opiniones sobre lo que es importante, configurando así cómo se comportan . (Esta idea fue desarrollada por primera vez por Tom Davenport y John Beck en la economía de la atención).

Si refundición su papel como el gerente de la atención de su equipo, hay un par de sencillos consejos a seguir. En primer lugar, mantener el mensaje simple y claro. Si usted acentúa cosas diferentes cada semana, la gente se confunda, y aprenderán a desconectarse. Pero si vuelves a la misma hora del mensaje una y otra vez, el efecto sobre el comportamiento de su equipo es probable que sea sustancial. Por ejemplo, la mayoría de las empresas mineras comienzan cada encuentro con una “cuota de la seguridad” (una historia acerca de un reciente incidente relacionado con la seguridad) – es una manera simple, pero eficaz de mantener la seguridad de la parte superior de la mente.

En segundo lugar, tener claro lo que es el foco de atención por defecto, por lo que puede ser estratégico sobre cómo cambiar su equipo lejos de ella. He aquí un ejemplo: una empresa de software global estaba perdiendo a cabo en las oportunidades en Asia, porque cada decisión que acabó dando prioridad a las necesidades del negocio en Europa (su base histórica). El CEO se trasladó a sí mismo (temporalmente) a Asia; horarios de las reuniones del equipo globales alternaban entre la mañana y la tarde en Europa, en Asia; el Presidente de la reunión alternado entre los dos lugares; el programa siempre se incluye región específica, así como las preocupaciones mundiales. Mediante la manipulación de estas señales relativamente simbólicas, en lugar de cambiar todo el sistema de recompensa o estructura de informes, hubo un marcado cambio en el comportamiento hacia un mayor enfoque en Asia, pero sin pérdida de atención a Europa.

Nuestro trabajo como gestores clave es hacer un uso eficiente de los escasos recursos. En la era industrial, los escasos recursos eran capital y el trabajo. En la era del conocimiento, nos hemos acostumbrado a pensar en el conocimiento y la información como los escasos recursos que necesitamos para aprovechar. Pero cada vez más, la información es ubicua y el conocimiento se comparte ampliamente entre empresas. En un mundo así, el recurso escaso es la nuestra y nuestros empleados atención. Tenemos que ser más inteligentes acerca de cómo lo gestionamos.

Fuente: Harvard Business

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Ayudar a su equipo pasar tiempo en las cosas correctas

Especialista en Administración y Protección del Talento Humano

¿Cuál es el recurso más común que siempre escasea? La respuesta, por supuesto, es el tiempo. Esto no sólo se aplica a su tiempo, pero a su equipo. Es el único recurso de la organización que no es ni ampliable ni renovable. Por lo tanto, asegurarse de que el tiempo se gasta de manera que tendrán el mayor impacto es un determinante crítico del éxito de la organización.

Desafortunadamente, muchos gerentes no piensan en el tiempo como un recurso finito de la misma manera que ellos consideran las limitaciones de la plantilla y el presupuesto. Por lo tanto, no dudan en dar a sus equipos más tareas sin tomar ninguna distancia. La consecuencia de esto es que su gente trabaja más horas – y que a menudo no está claro lo que es realmente importante y lo que puede esperar. Este cascadas a través de las filas de manera que casi todo el mundo se siente tensión excesiva y exceso de trabajo. Como un ejecutivo de alto rango dijo que por desgracia para mí, “No hay tiempo en el año más cuando las cosas se calmen”.

Pero se pueden tomar medidas por los gerentes para superar esta influencia organizativa tiempo dinámico y mejor. La primera es para afilar su visión de lo que su unidad necesita hacerlo mejor en el próximo año o dos, por lo que las prioridades están claras. El segundo paso es liberar tiempo para avanzar hacia esa visión mediante la consolidación, eliminación, o la racionalización de las actividades en curso. El tercer paso consiste en reasignar la capacidad recién liberado a los experimentos a corto plazo que les ayuden a aprender como llegar a la visión más rápida y con mayor impacto.

Echemos un vistazo a la organización Américas Field Marketing para Cisco Systems, como un ejemplo de este proceso de tres pasos. Durante dos años, esta unidad casi 130 personas habían trabajado duro para impulsar la relevancia del cliente, generar demanda y aumentar la lealtad en colaboración con sus equipos de ventas a través de Norte, Centro y Sur América. Habían organizado ferias, entregado el marketing directo, generado cables, y proporcionado ideas útiles de los clientes – los conceptos básicos de una organización de marketing exitoso.

Durante este tiempo, sin embargo, los clientes de Cisco estaban empezando a adquirir y utilizar la tecnología de nuevas maneras. Cada vez más, los gerentes de empresas conocedores de la tecnología, en lugar de sólo los profesionales de TI, se hacen las decisiones de compra; aplicaciones generados por el usuario se añadían en la parte superior de la tecnología básica; la computación en nube era convertirse en prominente; y los medios digitales se estaba convirtiendo en una influencia clave para decidir qué tecnologías de la compra. Los clientes se auto-educación y la investigación de las decisiones de compra de nuevas maneras – no sólo con una persona de las ventas.

A la vista de esta nueva realidad, el equipo de liderazgo de marketing se dio cuenta de que muchas de sus actividades tradicionales cara a cara ya no eran suficientes. Así que en un fuera de las instalaciones, comenzaron a desarrollar una visión para el Marketing 2.0 – con un enfoque en el análisis de datos, marketing nube, el uso más específico de Cisco.com, sitios web de tercera persona, y medios de comunicación social, y una mejor identificación de los compradores organizacionales – todo en apoyo de la generación de mejores clientes potenciales (y mejores herramientas para construir relaciones con los clientes) para los equipos de ventas de Cisco.

Mientras que todo esto era muy emocionante, la realidad era que no había nuevos recursos para dedicar a este trabajo. Ventas seguía siendo dependiente de ellos para hacer las actividades de marketing tradicionales. Como resultado, el equipo de liderazgo Américas Field Marketing proyectos de “creación de capacidades” en forma para hacer el trabajo actual realizado con menos recursos o menos tiempo. Esto les permitió reasignar tiempo para nuevas iniciativas.

Por ejemplo, un proyecto fue consolidar el mismo tipo de apoyo a la comercialización a través de varios grupos de ventas. Otra fue para identificar eventos de baja Payoff y dejar de apoyar a ellos. Además, se alentó al equipo de marketing para evitar las peticiones de baja prioridad de las ventas. Para las actividades sin impacto demostrable, se les dijo a responder con un cortés “no”, seguida de sugerencias para opciones más impactantes.

Con el tiempo adicional, el equipo de liderazgo encargó varios pilotos nuevos que moverían la organización de marketing hacia la visión 2.0. Para asegurarse de que los pilotos no se convertirían en los sumideros de tiempo y que en realidad obtener acabados, cada uno fue diseñado para centrarse estrictamente en un aspecto particular de la nueva visión, involucrar a un número limitado de personas, y que esté terminado en 100 días o menos. Uno de estos “resultados rápidos” proyectos tenía por objeto el aprendizaje de cómo tomar ventaja de análisis de datos. Logró su objetivo de integrar los datos de comportamiento digitales sobre los clientes en un país con el fin de aumentar su participación en un 20% en 60 días. Otro proyecto de éxito se centró en el aumento de la colaboración entre las ventas y la comercialización en un mercado para mejorar las tasas de conversión de plomo en un 16% en 100 días.

Naturalmente, este tipo de transformación no es un esfuerzo de una sola vez, sino más bien un proceso continuo que necesita ser refrescado continuamente y reorientado. En el caso del grupo de marketing, el equipo de liderazgo ahora considera la cartera de proyectos de creación de capacidad y resultados rápidos cada trimestre, a medida que avanzan hacia su Vision 2.0, de modo que puedan seguir aprendiendo, a construir sobre lo que funciona y lo que no, y hacer los ajustes.

También hay desafíos de habilidad involucrados en tirar esto adelante. En Cisco, por ejemplo, se hizo evidente que algunas personas no necesariamente tienen las habilidades necesarias para los nuevos tipos de trabajo de marketing. Así que el equipo de liderazgo de marketing tenía que encontrar la manera de crear un modelo de dotación de personal más dinámica de su trabajo a través de una combinación de formación, nuevas contrataciones, asignaciones temporales, y el desgaste natural.

Las nuevas iniciativas son necesarias para mover una organización hacia adelante. Pero sin una estrategia continua consciente de la gestión del tiempo involucrado, las posibilidades de éxito pueden ser limitados y de corta duración.

Fuente: Universidad de Harward

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