Organizacion GEN

La organización GEN se compone de un grupo de empresas especializadas en la selección, administración y protección del talento humano, con mas 30 años de experiencia en el mercado; cuentamos con oficinas en la principales ciudades del país y está conformado por un equipo interdisciplinario de profesionales en áreas como, salud ocupacional, psicología, derecho, financiera y seguridad social, entre otros.

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Los siete hábitos de los trabajadores altamente efectivos

Trabajadores contentos y productivos. Ese es el sueño de todo empresario o profesional, ser eficaces y efectivos. Es decir, ejecutar tareas o actividades en un plazo adecuado de tiempo, con la calidad deseada y sin pérdidas innecesarias de tiempo.

Sobre la efectividad como capacidad alcanzable se ha investigado mucho, pero uno de los estudios más reseñables al respecto es el realizado por Stephen R. Covey que, a pesar de haberse publicado hace más de dos décadas (concretamente en 1989), sigue teniendo su aplicación en la actualidad, cosechando los mismos resultados positivos que entonces.

Algunos pueden pensar que es un libro de autoayuda, pero en su momento tal calificativo aún no se había generado. Así, sin esta “etiqueta” de best-seller que hoy ayuda a vender muchos títulos, ‘Los siete hábitos de la gente altamente efectiva’ ha vendido más de 15 millones de copias en 30 idiomas. Su éxito radica en la propuesta de una serie de hábitos, como enuncia el nombre, que van a ayudar al lector a ser efectivos en numerosos aspectos de su vida. Según Covey, se trata de principios de carácter ético, que, por su naturaleza, son universales y atemporales.

Para lo personal y lo profesional, en MuyPymes queremos quedarnos con esas siete ideas que propone el autor para que se apliquen en cada una de las facetas de nuestra vida: proactividad, definir objetivos de partida, priorizar, pensamiento positivo (crecer, evolucionar y ganar), entender y ser entendido, buscar sinergias y apostar por la mejora constante.

Ser proactivos

Como dice Covey, “la vida de cada uno es producto de sus valores y decisiones”. No debemos dejarnos llevar solo por los sentimientos, sino también ser racionales e intentar analizar las situaciones. Tomar decisiones y asumir las responsabilidades. Tener la capacidad de elegir nuestras respuestas.

Tener un objetivo en mente.

El autor afirma que todas las cosas que hacemos se crean dos veces, y este hábito es la primera creación. Visualizar lo que queremos conseguir es lo que hace que nuestras acciones estén dirigidas a ese fin.

Priorizar e ir por orden.

Lo primero debe ser lo primero, aunque parezca obvio. Es clave aprender a priorizar y saber lo que es realmente importante. “Las cosas que importan más no deben estar a merced de las que importan menos”

Pensar en  positivo.

Ganar es la meta, conseguir lo marcado. Esto permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual.

Entender y ser entendido.

Comprender y ser comprendido. Este hábito no habla más que de la comunicación empática: buscar primero entender y luego ser entendido, es la esencia del respeto hacia los demás.

Buscar y establecer sinergias.

Stephen R. Covey habla de cooperación creativa: intetizar ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales.

Renovación y mejora constante.

Este hábito no hace más que hacer referencia al principio del aprendizaje continuo. Se trata de utilizar las capacidades que tenemos para renovarnos en las dimensiones física, mental, espiritual y mental.

Autor Rodolfo de Juana de muypymes.com

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¿cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización?

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

El proyecto, la empresa o la organización ya no es “de ellos” sino “nuestro”.

Visión personal vs. Visión Compartida

Cuando los miembros de una organización o un equipo comparten la visión consiguen funcionar de forma sincronizada convirtiéndose en equipos de alto rendimiento y fuerte compromiso.

Una importante clave para desarrollar visiones compartidas consiste en alentar a los miembros de la organización o del equipo a que desarrollen visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, como mucho “suscribirá” la visión de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso. Es decir, aceptarán la visión pero no la querrán de verdad. O quizá la quieran por alguna motivación externa, como una promoción o para mantener su empleo, pero no la querrán en sí misma.

Posibles respuestas de los miembros de la organización ante una visión:

  • Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
  • Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”.
  • Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”, “al pie de la letra”, un “Buen soldado”.
  • Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
  • Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
  • Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no puedes obligarme”.
  • Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”.

ALGUNAS PROPUESTAS PARA CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de visiones individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo necesario para concretar la visión.

  • Asegurarse de dar poder a los miembros de la organización (empowerment), otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte importante de la empresa
  • Alentar a los miembros de la organización a tener una visión personal
  • Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la organización que quieres crear
  • Pregúntales en voz alta ¿Para que existe la organización? Escucha y aclara si los conceptos emitidos no se corresponden con los tuyos, aclara dudas y busca sinergias.
  • Habla de sus valores y de cómo estos guían tus actos dentro y fuera de la organización.
  • Diles cómo quieres relacionarte con los stakeholers (Clientes, proveedores, accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
  • Haz una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que ellos tienen en mente?
  • Formula varias visiones y comparte con ellos sobre cambios futuros en los clientes, en los productos, en tecnología, etc.
  • Escucha atentamente
  • Describe entonces una visión que englobe el sentir de la gente y exprese en forma convincente tu sueño y el de ellos.

¿Qué opinas sobre la visión compartida? ¿Qué haces para fomentarla? Conoces algún otro recurso o ejemplo que quieras compartir?

Déjanos un comentario para seguir enriqueciendo este debate. Y si crees que puede interesarle a alguien, no dudes en compartirlo.

Gracias!

Autora: Guadalupe de la Mata de innovationforsocialchange

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los 10 peores hábitos de los empleados

Desde interrumpir las labores para tomarse un café todas las mañanas, pasando por la procastinación hasta decir groserías en el entorno laboral, las costumbres pueden terminar perjudicando los resultados de una compañía.

Según Charles Duhigg, autor del libro El poder del hábito: ¿por qué hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios? El 5% del trabajo de un líder es diseñar una gran estrategia empresarial y el 95% restante es tomar pequeñas decisiones, como por ejemplo, manejar la cultura organizacional y definir los incentivos para los colaboradores; eso automáticamente incide en la forma en la que ellos se comportan. Por eso, es importante identificar los malos hábitos de los empleados para transformarlos en algo positivo y, por ende, incidir en la productividad y en la sostenibilidad de la empresa.

Aquí, una lista de los 10 hábitos más dañinos que se tienen al interior de las compañías:

  • Procastinar: descuidar tareas pendientes, o dejar que se acumulen solo porque se es capaz de resolverlas sobre el deadline, puede tener un impacto negativo en el equipo, al hacer que otros compañeros deban trabajar más rápidamente y poner en riesgo el éxito del proyecto.

 

  • Chismes de pasillo: por lo general, la gerencia de recursos humanos de una compañía se refiere a los empleados negativos y chismosos como “un cáncer”. Sí, es verdad que siempre va a haber inconformidades de algún tipo o quejas –desde personales hasta laborales-, pero no hay por qué contaminar a los compañeros de trabajo, dándole vueltas al asunto, sino más bien acudir al jefe directo para manifestar las molestias; de lo contrario, en algún punto el líder tendrá que ‘exterminar’ esa conducta.

 

  • Impuntualidad: llegar tarde, tomarse media hora más al almuerzo o abusar de las pausas activas, denotan falta de interés, de cuidado por el puesto de trabajo y una actitud de complacencia.

 

  • Adicción a las redes sociales: Facebook, Twitter, Instagram, Youtube, las redes sociales pueden ser grandes aliadas, pero ¿te has puesto a pensar cuántos minutos pierden en total al día, entrando a repasar las últimas actualizaciones? Eso afecta la concentración y por ende, la productividad.

 

  • Ineficiencia: el desorden y el exceso de socialización hacen perder mucho tiempo a la hora de ejecutar tareas y procesos, por lo que pueden terminar convirtiendo a un buen empleado en alguien ineficiente. Lo mejor es mantener la charla al mínimo durante las horas de trabajo, guardar el orden en el escritorio y establecer prioridades.

 

  • Reunión-‘itis’-: ya es catalogada como un síndrome en algunas empresas. A veces se pierden horas dialogando sobre un tema sobre el cual, por pugna de egos y opiniones, no se llega a ninguna conclusión. ¿Algunas recomendaciones para combatirlo? Fijar objetivos claros y realizar un acta al final para retomar aquellos aportes valiosos.

 

  • Correos y más correos: desde la forma hasta el fondo, los correos pueden decir mucho o muy poco y por ello hay que pensar bien antes de escribir uno. También se recomienda compilar la mayor cantidad de información en uno solo, en vez de dividir el mensaje en tres o cuatro partes.

 

  • Lobos solitarios: esos empleados que creen que pueden hacer todo por su cuenta son muy peligrosos para una compañía; claro que la independencia e individualidad son importantes, pero aprender a lidiar con el equipo, darles crédito y apoyarlos es fundamental en aras de mantener los estándares de productividad altos.

 

  • Berrinches: perder el control bajo una situación de mucho estrés puede enviar el mensaje equivocado de que un empleado no es capaz de sortear las crisis o mantener al día sus responsabilidades y esas son cualidades muy importantes. Si bien es difícil aprender a controlar el estrés, existen tácticas de meditación y relajación que pueden ser útiles en los momentos más decisivos. ¿Un consejo? Tomar un respiro y pensar siempre antes de actuar o hablar, para evitar el drama.

 

  • La imagen vale más que mil palabras: desde saber decir ‘buenos días’ o ‘gracias’, pasando por la manera en la que una persona saluda, o da un apretón de manos, hasta llegar al uso de minifaldas y transparencias, la imagen personal de cada uno de los empleados es esencial a la hora de mantener en armonía el clima laboral. Las externalidades sí que pueden terminar afectando la percepción que tienen los jefes y demás colaboradores.

¿Una vez identificados, cómo minimizarlos? 

Para María Reina, coach y consultora con MBA en Transformación y construcción de equipos y de cultura, desde el mismo instante de la contratación, hay que dejar en claro los códigos de comportamiento y los valores de la organización, para que todas las partes estén alineadas: “Cuando cada quien sabe lo que tiene que hacer y existe un norte claro a nivel de empresa, el recurso humano cumple su rol, evitando que muchos de estos hábitos se presenten”, explica, e insiste en que hay que cortarlos de raíz.

“Son semillas que hacen mucho daño a la organización, entorpecen el crecimiento y cumplimiento de los objetivos. Lo que es peor es que se contagian y eso hay que evitarlo”. Como son resultado de un mal manejo en la cultura, el primer paso es trabajar por ella. “La cultura y los valores de las organizaciones son temas que no se negocian y el recurso humano debe adoptarlos; debe vivir con sentido de pertenencia y respetar todos los lineamientos de su empresa”, concluye.

Fuente: Capitalhumano

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Qué cuesta más: ¿retener o contratar un empleado?

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Muchas empresas hoy en día se dan el lujo de dejar ir a las personas que llevan un tiempo trabajando para ellos, pensando que puede ser mejor para su contabilidad. ¿Será cierto eso?

Cuando una empresa es pequeña, sabe que tiene que hacer una serie de inversiones y esfuerzos con el fin de crecer. Por eso, cuando empieza a hacer la respectiva contratación de las personas que van a colaborar en el proyecto, se hace con mucho cuidado y precaución, no sólo por escoger el talento adecuado, sino porque deben ser personas que también se comprometan con el crecimiento de la empresa y le aporten al mismo.

Pero a medida que las empresas crecen, pierden ese interés en contratar a las personas indicadas que se destaquen por esas mismas características y pueden llegar a concentrarse en atraer talentos con amplios conocimientos o experiencia, que permitan aumentar las ventas y consigan muchos más beneficios para la empresa. Claro, esto no es del todo malo, pero el tema es que no les interesa generar esas condiciones para que el empleado adquiera un compromiso y lealtad con su empleador.

Entonces un empleado hoy en día simplemente cumple con sus funciones y con las metas, pero no siente una necesidad de corresponderle a su empresa porque, si bien agradece la oportunidad de trabajo, sabe que es un “empleado más” para la compañía. Ahora, esto es mucho más común con la generación de los Millennials, quienes donde no se sienten cómodos, sencillamente se van, permaneciendo en las empresas por uno o máximo tres años ya que, cuando consideran que no tienen nada nuevo que aprender ni nada que perder, deciden abrir sus horizontes.

El tema con esto es que las empresas parecen haberse adaptado a esa situación y les es muy fácil contratar y hacer liquidaciones, incurriendo en unos gastos muy altos que, aunque parecieran básicos, si se suman entre todos los empleados que llegan y abandonan, pueden resultar costos muy altos.

Lo evidente

Según Alexánder Hernández, “cuando un empleado renuncia a su trabajo la empresa debe incurrir en unos gastos directos relacionados con la liquidación de ese trabajador y que dependen de variables como el tipo de contrato, por ejemplo si es a término indefinido o a término fijo la liquidación cambia,  así mismo varía según el tipo de remuneración por ejemplo si es integral o tiene componentes variables”.

Y son gastos para los que una empresa debe estar preparada para asumir en cualquier momento, en su totalidad, según lo exige la legislación colombiana así como en el tiempo determinado, según los numerales 1° y 2° del artículo 65 del Código Sustantivo del Trabajo.

Pero el dato que más debe asustar a una empresa es el siguiente: usualmente, cuando una persona deja su posición, la empresa incurrirá en un costo estimado en 12 veces el valor del salario de esa persona, señala el experto John Badel, coach de carrera de Lee Hetch Harrison.

“El racional detrás de esta cifra corresponde al costo del salario de esta persona mientras se llena la vacante, lo cual generalmente toma entre dos y cuatro meses. A esto se agrega el costo de aprendizaje medido en el salario de quien asume la posición, calculado entre 3 y 6 meses. Por último se estima un costo relacionado con el tiempo que la nueva persona toma en alcanzar el desempeño óptimo para el puesto, que se estima es de unos 4 meses”, argumenta el especialista.

Es ahí donde las empresas aún no han desarrollado la consciencia ni el interés en hacer los cálculos, pues cuando debe reemplazar a alguien, “debe contemplar el costo de iniciar un proceso de selección, en tiempo de las personas encargadas de este tema en la empresa, o si es una empresa que no tiene un área encargada debe hacerlo a través de un tercero o Outsourcing generando un desembolso por la selección del candidato, pues hay que realizar el reclutamiento, el análisis de perfiles, la pre selección, llamado a entrevistas, pruebas sicotécnicas y su análisis”, añade Hernández.

Pero esa sería solamente la primera parte, pues también deberá invertir en capacitación y entrenamiento de la nueva persona para que pueda desarrollar las habilidades y competencias requeridas. “Lo anterior sin considerar el costo que implica el hecho que alguien dentro de la empresa deberá asumir temporalmente las funciones de la persona que renuncia, generando traumatismo, disminución de la productividad e incluso problemas de servicio en algunos casos”, continúa Hernández.

Disminuir el impacto

Ahora que se ponen las cifras de esta forma puede que la perspectiva de muchos jefes cambie. No en vano, las áreas de recursos humanos “pelean” con los jefes a quienes sus empleados les renuncian o entran a hacer análisis a los departamentos en los que hay altos índices de rotación.

“Normalmente las empresas no son conscientes de que uno o varios empleados están pensando en renunciar y cuando sucede los toma por sorpresa, por eso es importante que las empresas se preocupen por medir constantemente el clima laboral y la satisfacción de los empleados a fin de poder identificar oportunamente esas causas ocultas de la desmotivación, aburrimiento y deseo de buscar otro empleo”, añade el experto.

Entonces, el proceso de selección debe ser muy cuidadoso desde el inicio en el que se hace, buscando al personal idóneo. Es por eso que, según explica el especialista de Lee Hecht Harrison, “si se trata de un empleado de alto potencial o de una persona en un puesto clave para el negocio, la empresa primero debe indagar si las razones del cambio están relacionadas con la compensación. Si este es el caso, se puede negociar con la persona para igualar la nueva oferta”.

“Si las razones para dejar el cargo son diferentes a la compensación salarial y la persona aprecia a la empresa, la clave es diseñar una estrategia particular que responda a esas necesidades. Puede ser un horario flexible, facilidades para estudiar, teletrabajo, entre otras opciones para mejorar el balance entre la vida personal y laboral”, puntualizó.

Para Lee Hecht Harrison son 5 las estrategias clave para retener a los empleados:

  1. El liderazgo es la principal estrategia de retención. Esto es de entrada contar con personas que gocen de visibilidad y credibilidad en tanto líderes fuertes, capaces y respetados. Según estudios de Lee Hecht Harrison el 75% de los participantes indican que el principal factor de retención es el liderazgo.
  2. Las empresas deben conocer y entender muy bien lo que quieren sus empleados. Para esto es preciso segmentar la población en grupos, de acuerdo con sus intereses, necesidades y motivaciones. A partir de esto, lo que sigue es diseñar estrategias particulares que apunten a satisfacer estas necesidades y motivaciones.
  3. Integrar los planes profesionales o de carrera de cada individuo con los planes del negocio. La gente quiere saber cómo su trabajo del día a día está contribuyendo a las metas del negocio, pues esto aporta un sentido de propósito que es importante para las personas.
  4. Facilitar el acceso a oportunidades visibles de carrera, es decir que la gente pueda ver con claridad las posibilidades que existen para desarrollarse profesionalmente en la organización.
  5. Involucrar a los empleados en los procesos de toma de decisión. Esto puede ser a través de varios mecanismos como procesos de consulta, Town Hall Meeting, procesos de Pregunta Apreciativa, entre otras metodologías.

Donde más se van

La rotación laboral, no obstante, es un fenómeno que se está convirtiendo en algo natural. No obstante, tampoco está bien visto quien dura un año o menos en un puesto de empleo, ya que puede representar una inestabilidad de la persona, especialmente en un ámbito emocional.

Sin embargo, por factores como la naturaleza de su negocio, el tipo de empleados que contratan, las condiciones de oferta y demanda, entre otros,  según Alexánder Hernández, “hay sectores que presentan niveles mayores de rotación como el sector de BPO, particularmente los Contact center, el sector de alimentos en especial las cadenas de comidas rápidas, tienen niveles de rotación diferentes dado las largas jornadas de trabajo, los turnos, el poco tiempo para compartir con la familia”.

Por otra parte hay sectores que suelen contratar personal muy joven, también presentan niveles de rotación mayor, dado que las personas de generaciones recientes tienen una visión de la vida y unas expectativas frente a las empresas diferentes a las tradicionales.

Fuente: Finanzaspersonales