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Por: Lou Solomon


Solía ​​llegar cinco minutos tarde a todas partes, creyendo que el universo generalmente aceptaba un margen de cinco minutos. Un día, una cliente y mentora llamada Nancy me miró a los ojos y dijo algo de una manera amable pero sensata: “Parte de la imagen que proyectas a las personas es que siempre llegas tarde. No dejes que se interponga en el camino “.

He estado entre cinco y 10 minutos más temprano desde entonces.
He sido formado en parte por momentos incómodos de retroalimentación como este. Cuando se ofrecen con respeto, los comentarios honestos, incluso cuando son críticos, pueden tener un gran impacto en su carrera y en su vida personal.

Con tanto que ganar, ¿por qué los líderes no tienen conversaciones de retroalimentación más a menudo? Porque no todos los líderes se sienten cómodos con la responsabilidad. El temor de herir los sentimientos de las personas y lidiar con posibles dramas y retribuciones nos frena.

¿Qué tanto es este problema, realmente? Una nueva encuesta realizada con 2,058 adultos ( 1,120 de ellos estaban empleados y 616 de las personas empleadas eran gerentes) mostró que una gran mayoría (69%) de los gerentes dijeron que a menudo se sienten incómodos al comunicarse con empleados. Más de un tercio (37%) de los gerentes dijeron que se sienten incómodos al tener que dar retroalimentación directa sobre el desempeño de sus empleados si piensan que el empleado podría responder negativamente a la retroalimentación.

Los resultados de la encuesta también mostraron que muchos gerentes se sienten incómodos con volverse vulnerables, reconocer los logros, entregar la “línea de la compañía”, dar instrucciones claras, dar crédito a otros por tener buenas ideas, hablar cara a cara y tener conversaciones de retroalimentación difíciles en general.

Aquí está la paradoja: la gente prospera con los comentarios. En mi trabajo de consultoría de comunicaciones, he visto cómo miles de altos ejecutivos, líderes emergentes, supervisores y gerentes de primera línea se animan, incluso se sienten honrados, por los comentarios, ya sean positivos o negativos.

Imagine entrenar para una maratón sin reloj, sin saber qué tan rápido está corriendo, aparte de la posible excepción del ocasional “¡Buen trabajo!” De su entrenador. No tendría forma de saber si está preparado para alcanzar su objetivo.

Evitar la retroalimentación honesta es la disfunción y la desconexión, lo que lleva a un equipo improductivo. Por eso es tan importante dar feedback temprano y con frecuencia. La próxima vez que necesite tener una conversación de comentarios difíciles con un empleado, tenga en cuenta estas pautas:

    Se directo pero amable. Revise sus motivos antes de sumergirse en la discusión. Si su objetivo es avergonzar a alguien o sentirse superior de alguna manera, está fuera de lugar. Sin embargo, si ve una oportunidad de crecimiento, sea directo. No andes por las ramas. Incluya ejemplos específicos de comportamientos deseados para ayudar a ilustrar lo que quiere decir.

    Escucha Escuchar proporciona un espacio en el que ambas personas se sienten respetadas. Idealmente, una conversación de retroalimentación está pensada para estimular el aprendizaje en ambos lados: deben comprender la situación juntos para lograr un cambio positivo. Considere este artículo reciente de HBR.org por Jack Zenger y Joseph Folkman, que compartió los resultados de un estudio global en el que se les pidió a los encuestados que califiquen a sus gerentes en la medida en que “escucharon atentamente el punto de vista de la otra persona antes de informarles”. retroalimentación ”. Los encuestados que calificaron a sus gerentes como altamente efectivos para escuchar se sintieron más positivos acerca de la capacidad del gerente para brindar retroalimentación. Los encuestados que no estaban de acuerdo con esta afirmación calificaron a su gerente significativamente más bajo en proporcionar comentarios honestos y directos sobre una base regular.

    No lo hagas personal. Los desaires imaginados y la malicia son tóxicos. Es fácil tomar las cosas personalmente en una conversación de retroalimentación, pero si reconoce las emociones que siente, ofrecerá al receptor una válvula de alivio para el estrés.

    Estar. Preséntese por completo para la discusión, y no se apresure una vez que termine. Sé lo suficientemente valiente como para permitir que los momentos de silencio entren en la conversación. Haga un seguimiento más tarde para que las ideas tardías no creen una distancia imaginada.

    Inspira grandeza. Asegúrese de comunicar sus aspiraciones a la persona a la que le está dando su opinión.

La retroalimentación directa y respetuosa no cuesta absolutamente nada, pero puede hacer toda la diferencia en la productividad individual y de equipo. En su ausencia, nos volvemos completamente ineficaces. La comunicación del equipo se rompe. Los líderes se vuelven irrelevantes. Pero cuando lo hacemos bien, los comentarios pueden crear una mejor colaboración, una cultura de conexión y un cambio sostenible.

Lou Solomon es el CEO de Interact , una consultoría de comunicaciones que ayuda a los CEOs, líderes empresariales, gerentes, empresarios y sus equipos de Fortune 500 a desarrollar autenticidad, hacer conexiones, ganar confianza y generar influencia. Es autora de ” Say Something Real “, y miembro adjunta de la facultad en la Escuela de Negocios McColl en la Queens University of Charlotte. Conéctate con ella en Twitter y LinkedIn .

Fuente: Harvard Bussines

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