gen_cómo mantener un alto compromiso sin quemarse en el proceso

por Emma Seppala, Julia Moeller / trad. Mariana Díaz

Si bien la mayoría de los esfuerzos de Recursos Humanos han permanecido centrados en torno a la cuestión de cómo promover el compromiso de los empleados únicamente, realmente debemos comenzar a adoptar un enfoque más matizado y preguntar cómo promover el compromiso mientras evitamos quemar a los empleados en el proceso. Aquí es donde las diferencias clave que encontramos entre los empleados óptimamente comprometidos y los empleados comprometidos pueden arrojar algo de luz.

La mitad de los empleados comprometidos de manera óptima informaron tener altos recursos, como ayuda de sus supervisores, recompensas y reconocimiento y autoeficacia en el trabajo, pero bajas demandas como baja carga de trabajo, baja burocracia engorrosa y demandas de concentración y atención de bajas a moderadas. En contraste, tales experiencias de altos recursos y bajas demandas fueron raras (4 %) entre los empleados agotados comprometidos, la mayoría de los cuales (64 %) reportaron experimentar altas demandas y altos recursos.

Esto proporciona a los gerentes y supervisores una pista sobre dónde comenzar a apoyar a los empleados para un compromiso óptimo. Con el fin de promover el compromiso, es crucial proporcionar a los empleados los recursos que necesitan para hacer bien su trabajo, sentirse bien con su trabajo y recuperarse de los factores estresantes del trabajo experimentados a través del trabajo.

Muchos departamentos de recursos humanos, sabiendo que los empleados se sienten estresados, ofrecen programas de bienestar para combatir el estrés, generalmente a través de una alimentación saludable, ejercicio o atención plena. Si bien sabemos que el estrés crónico no es bueno para los empleados, las iniciativas de bienestar de la empresa no son la forma principal de responder a ese estrés. Nuestros datos sugieren que, si bien las iniciativas de bienestar pueden ser útiles, una palanca mucho más grande es el trabajo en sí mismo. RR.HH. debe trabajar con los gerentes de primera línea para monitorear el nivel de demandas que le están imponiendo al equipo, así como el equilibrio entre las demandas y los recursos. Cuanto más alto sea el trabajo, mayor será la necesidad de apoyo, reconocimiento u oportunidades de recuperación de los empleados.

¿Qué pasa con los objetivos adicionales? El desafío, nos dicen, es motivador. Si bien eso puede ser cierto, con demasiada frecuencia olvidamos que los altos desafíos suelen tener un alto coste y que las situaciones desafiantes de logros no solo causan ansiedad y estrés incluso para las personas más motivadas, sino que también conducen a estados de agotamiento. Y la investigación sobre los objetivos adicionales es mixta: para algunas personas, perseguir un objetivo ambicioso conduce a un rendimiento mayor que perseguir un objetivo moderado. Sin embargo, para la mayoría de las personas, un objetivo adicional nos lleva a desmotivarnos, tomar riesgos insensatos o renunciar.

Los gerentes y los líderes de recursos humanos pueden ayudar a los empleados marcando las demandas que les imponen a las personas, asegurándose de que los objetivos de los empleados sean realistas y reequilibren las cargas de trabajo de los empleados que, en virtud de ser particularmente hábiles o productivos, se han cargado demasiado. También pueden intentar aumentar los recursos disponibles para los empleados; esto incluye no solo recursos materiales como tiempo y dinero, sino recursos intangibles como empatía y amistad en el lugar de trabajo y dejar que los empleados se retiren del trabajo cuando no estén trabajando. Al evitar enviar correos electrónicos a personas fuera del horario de trabajo, establecer una norma de que las noches y los fines de semana no entran dentro de las horas de trabajo y alentar un almuerzo regular a la mitad del día, los líderes pueden asegurarse de enviar un mensaje consistente de que el equilibrio es importante.

La información es clara: el compromiso es clave, es para lo que debemos esforzarnos como líderes y empleados. Sin embargo, queremos un compromiso inteligente, del tipo que conduce al entusiasmo, la motivación y la productividad sin el agotamiento. El aumento de las demandas de los empleados debe equilibrarse con mayores recursos, en particular antes de los plazos importantes y en otros momentos de estrés.

Fuente: Harvard Business 


Emma Seppala : es la directora científica del Centro para las Investigaciones sobre la compasión y el altruísmo de la Universidad de Stanford (EE. UU.), y la autora de The Happiness Track (El camino de la felicidad). También es la fundadora de Fulfillment Daily. Síganla en Twitter: @emmaseppala o en su página web:

Julia Moeller : Ph.D., es profesora asistente en la Universidad de Leipzig (Alemania) y consultora del Centro de Inteligencia Emocional de Yale. Estudia la motivación y las emociones en las escuelas y lugares de trabajo, con un enfoque en sentimientos encontrados. Sígala en Twitter @passionresearch o en su sitio web.

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