Especialista en Administración y Protección del Talento Humano

¿Cuál es el recurso más común que siempre escasea? La respuesta, por supuesto, es el tiempo. Esto no sólo se aplica a su tiempo, pero a su equipo. Es el único recurso de la organización que no es ni ampliable ni renovable. Por lo tanto, asegurarse de que el tiempo se gasta de manera que tendrán el mayor impacto es un determinante crítico del éxito de la organización.

Desafortunadamente, muchos gerentes no piensan en el tiempo como un recurso finito de la misma manera que ellos consideran las limitaciones de la plantilla y el presupuesto. Por lo tanto, no dudan en dar a sus equipos más tareas sin tomar ninguna distancia. La consecuencia de esto es que su gente trabaja más horas – y que a menudo no está claro lo que es realmente importante y lo que puede esperar. Este cascadas a través de las filas de manera que casi todo el mundo se siente tensión excesiva y exceso de trabajo. Como un ejecutivo de alto rango dijo que por desgracia para mí, “No hay tiempo en el año más cuando las cosas se calmen”.

Pero se pueden tomar medidas por los gerentes para superar esta influencia organizativa tiempo dinámico y mejor. La primera es para afilar su visión de lo que su unidad necesita hacerlo mejor en el próximo año o dos, por lo que las prioridades están claras. El segundo paso es liberar tiempo para avanzar hacia esa visión mediante la consolidación, eliminación, o la racionalización de las actividades en curso. El tercer paso consiste en reasignar la capacidad recién liberado a los experimentos a corto plazo que les ayuden a aprender como llegar a la visión más rápida y con mayor impacto.

Echemos un vistazo a la organización Américas Field Marketing para Cisco Systems, como un ejemplo de este proceso de tres pasos. Durante dos años, esta unidad casi 130 personas habían trabajado duro para impulsar la relevancia del cliente, generar demanda y aumentar la lealtad en colaboración con sus equipos de ventas a través de Norte, Centro y Sur América. Habían organizado ferias, entregado el marketing directo, generado cables, y proporcionado ideas útiles de los clientes – los conceptos básicos de una organización de marketing exitoso.

Durante este tiempo, sin embargo, los clientes de Cisco estaban empezando a adquirir y utilizar la tecnología de nuevas maneras. Cada vez más, los gerentes de empresas conocedores de la tecnología, en lugar de sólo los profesionales de TI, se hacen las decisiones de compra; aplicaciones generados por el usuario se añadían en la parte superior de la tecnología básica; la computación en nube era convertirse en prominente; y los medios digitales se estaba convirtiendo en una influencia clave para decidir qué tecnologías de la compra. Los clientes se auto-educación y la investigación de las decisiones de compra de nuevas maneras – no sólo con una persona de las ventas.

A la vista de esta nueva realidad, el equipo de liderazgo de marketing se dio cuenta de que muchas de sus actividades tradicionales cara a cara ya no eran suficientes. Así que en un fuera de las instalaciones, comenzaron a desarrollar una visión para el Marketing 2.0 – con un enfoque en el análisis de datos, marketing nube, el uso más específico de Cisco.com, sitios web de tercera persona, y medios de comunicación social, y una mejor identificación de los compradores organizacionales – todo en apoyo de la generación de mejores clientes potenciales (y mejores herramientas para construir relaciones con los clientes) para los equipos de ventas de Cisco.

Mientras que todo esto era muy emocionante, la realidad era que no había nuevos recursos para dedicar a este trabajo. Ventas seguía siendo dependiente de ellos para hacer las actividades de marketing tradicionales. Como resultado, el equipo de liderazgo Américas Field Marketing proyectos de “creación de capacidades” en forma para hacer el trabajo actual realizado con menos recursos o menos tiempo. Esto les permitió reasignar tiempo para nuevas iniciativas.

Por ejemplo, un proyecto fue consolidar el mismo tipo de apoyo a la comercialización a través de varios grupos de ventas. Otra fue para identificar eventos de baja Payoff y dejar de apoyar a ellos. Además, se alentó al equipo de marketing para evitar las peticiones de baja prioridad de las ventas. Para las actividades sin impacto demostrable, se les dijo a responder con un cortés “no”, seguida de sugerencias para opciones más impactantes.

Con el tiempo adicional, el equipo de liderazgo encargó varios pilotos nuevos que moverían la organización de marketing hacia la visión 2.0. Para asegurarse de que los pilotos no se convertirían en los sumideros de tiempo y que en realidad obtener acabados, cada uno fue diseñado para centrarse estrictamente en un aspecto particular de la nueva visión, involucrar a un número limitado de personas, y que esté terminado en 100 días o menos. Uno de estos “resultados rápidos” proyectos tenía por objeto el aprendizaje de cómo tomar ventaja de análisis de datos. Logró su objetivo de integrar los datos de comportamiento digitales sobre los clientes en un país con el fin de aumentar su participación en un 20% en 60 días. Otro proyecto de éxito se centró en el aumento de la colaboración entre las ventas y la comercialización en un mercado para mejorar las tasas de conversión de plomo en un 16% en 100 días.

Naturalmente, este tipo de transformación no es un esfuerzo de una sola vez, sino más bien un proceso continuo que necesita ser refrescado continuamente y reorientado. En el caso del grupo de marketing, el equipo de liderazgo ahora considera la cartera de proyectos de creación de capacidad y resultados rápidos cada trimestre, a medida que avanzan hacia su Vision 2.0, de modo que puedan seguir aprendiendo, a construir sobre lo que funciona y lo que no, y hacer los ajustes.

También hay desafíos de habilidad involucrados en tirar esto adelante. En Cisco, por ejemplo, se hizo evidente que algunas personas no necesariamente tienen las habilidades necesarias para los nuevos tipos de trabajo de marketing. Así que el equipo de liderazgo de marketing tenía que encontrar la manera de crear un modelo de dotación de personal más dinámica de su trabajo a través de una combinación de formación, nuevas contrataciones, asignaciones temporales, y el desgaste natural.

Las nuevas iniciativas son necesarias para mover una organización hacia adelante. Pero sin una estrategia continua consciente de la gestión del tiempo involucrado, las posibilidades de éxito pueden ser limitados y de corta duración.

Fuente: Universidad de Harward

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